新闻中心news
访创办人张勇 登陆新加坡 说海底捞故事

发表日期:2013-03-06 15:33:12 阅读:

海底捞是一家著名的中国火锅连锁店,在中国拥有82家店,雇员1万多人,每年接待3000万人次。

去年下半年,海底捞悄悄地来到新加坡,但口碑效应使得它生意依然火爆,在网络上引起新移民和曾到过中国的新加坡人的关注。

海底捞独特的服务和管理方式,带来的不只是一家餐馆,也是一种不一样的餐饮文化。

《新汇点》专访海底捞大当家张勇,听他谈海底捞的故事,为何在新加坡开分店,以及新加坡经验对他的启发。

到过“海底捞”的顾客,无不对其服务留下深刻的印象,有“受宠若惊”的顾客称之为“变态伺候”。入座后有人送上绑头发用的橡皮筋、围裙、手机套,就餐时服务员不时递上热毛巾。

火锅在中国是门槛低、差异化低的行业。2011年,北京大学光华管理学院访问教授黄铁鹰出版的畅销书《海底捞你学不会》,点明“海底捞”很难模仿。黄铁鹰在2009年的文章《海底捞的管理智慧》,成为《哈佛商业评论》中文版进入中国八年影响最大的案例,中国很多大学的商学院都讲授“海底捞”的故事。

等待入座有各种免费服务

从1994年成立至今,海底捞在北京、上海、郑州、西安、深圳、广州等城市,都开设分店,如今在中国拥有82家店、雇员1万多人,每年要接待3000万人次,是中国规模最大的餐饮连锁企业之一。

海底捞在海外的首家分店,去年10月底在新加坡的克拉码头开业。和在中国的店面一样,如果顾客正在排队等待入座,可以免费享受各种服务,如美甲、洗眼镜、手机贴膜、小吃等;也让顾客自己动手折千纸鹤,折满30只可以换取免费火锅配菜一盘,让等待过程不会乏味。记者采访的时候,等候的两名女顾客正在美甲,过一会看到忙完的美甲师抱起一个幼儿,逗他玩乐。

记者问:“是你的孩子吗?”

美甲师说:“不是,是顾客的,我帮他们带一会。”

就是这样的细节服务,让海底捞成为顾客热衷传播的神奇故事。

希望降低大家对客服期望

在新加坡,本地人和移民或留学生,早已在微博、论坛、面簿等社交媒体里热烈地讨论,海底捞来到新加坡,分享自己在店里消费后的体验,还配上很多有趣的说明。

海底捞新加坡分店有48桌,在本地来说面积不小,但和中国所有分店相比,却是规模最小的。顾客基本上要等一两小时,但依然客似云来。刚开业时,70%顾客有中国背景,如今新加坡人占60%左右,不乏孙燕姿等名人。

四川海底捞餐饮董事长兼创办人张勇对此却很谦虚:“传说中,海底捞的服务水平是名不符实的,我们的知名度已经高于我们的管理水平。

因为网络的关系,大家现在提起海底捞,都觉得很神奇,好像海底捞很好;但是如果你抱着这种想法来,肯定会失望。”

他希望能够降低大家对客服的期望,而不是提高客服的期望。

他解释,海底捞整个企业一万多人,不可能每个服务员都对客人很好。每个服务员都有心情、健康的原因,或是各种各样的因素影响服务质量。

张勇心目中的“服务好”,和网友口中的服务好的定义不一样。他说:“网上指的服务好是说服务态度好,我们理解的是包括口味、环境、食品安全等很多因素,服务态度只是服务好其中一个很小的环节。服务是一个综合的东西。

网上表扬的是我们的服务态度好,其实态度没有什么不好的。你到别人的饭店去,吃饭难道别人把你往外推吗?没有一家是这样的,你凭什么说比人家服务好?”

这种“不随便宣传”似乎成为海底捞的企业文化,公司条例不允许员工随意在网上宣传海底捞,连张勇接受本报的专访,也必须到董事会备案。

为什么采取这种谨慎的态度?

张勇说:“我希望进行宣传,但是是一种口碑的宣传,不是名过于实的宣传。”

他说,很多企业面临的问题是,过度重视品牌宣传,而不是找一个与自己实力相匹配的方式,来宣传品牌。

他举例,很多企业想学习世界大品牌,如可口可乐如何进行世界营销,却忽略可口可乐的世界营销背后,到底拥有怎样的世界级管理机制支撑它的宣传。

建立现代化管理机制

虽然别人赞不绝口,张勇却认为,海底捞目前的整体服务水平还不尽如人意。他相信与其盲目强调宣传,更应该建立现代化管理机制。

张勇认为,企业的“幼稚程度”还属于中小型。他说:“我们达到今天的规模,是在中国快速发展的背景下得到的,而不是现代化企业制度化管理的方式得到的。这很危险,如果发展太快,盲目发展,管理跟不上,就是企业死得快最好的方式。”

因此,海底捞走出中国,新加坡的消费者热情以对,但是张勇却不像火锅一样滚热,他很冷静:“海底捞本身成立没有多少年,虽然有19年的历史,但和其他国家很多企业相比,还是很年轻。这个时候,海底捞如果说要国际化,还言之过早。”他说:“国际化并不是我们当务之急,而是流程化和制度化。”

他认为,海底捞还没建立起现代化的管理制度,目前面临的瓶颈,实际上是流程化和制度化。他的担忧是,如果制度化和流程化做得不好,海底捞发展得越快,出问题的可能性就越大。

他解释:“五年以后,海底捞有两种可能性。第一种可能性是不行了,管理跟不上,肯定完蛋。第二种可能性是活下来,那五年后一定面临国际化的问题。”因此,他决定提前五年试一下,如果流程化、制度化成功,那么必然为五年后的国际化打下基础。

海底捞的新加坡分店就这样诞生,在美国洛杉矶的分店也将在不久后开业。

企业现代化管理四要素

不断强调企业必须进行现代化管理的张勇,曾到长江商学院就读EMBA(高级工商管理硕士)课程,为管理理念充电。他认为,要做到现代化管理,企业必须在四方面加强。

首先,一定要制度化管理。必须公平公正地管理人力资源。

再来,流程化操作,制度和流程分不开。比方,企业开会要将所有的流程定下来,才可以确保有效地操作。张勇说:“很多大公司可能比较注重这些方面,但小公司可能做得不够,我觉得很多小公司被搞掉,就是流程化出问题。”

第三,有效监督,以确保要做的任何一件事情,能够一跟到底。

最后,尽可能地考核数据化。张勇说:“数据化不是你赚多少钱。财务很重要,但如果只以赚钱来考量一个人的能力,就太简单化。”

张勇说,企业内部下属向上司汇报工作,经常会出现扭曲的问题,如何做到真实的考核,就必须数据化,考核的原则是不能考核他不能决定的事情。他举例,如果只看财务数据,考核新加坡的店长能不能赚钱,就忽略很多问题,包括新加坡人爱不爱吃火锅;店开在新加坡哪个位置、菜价、员工工资、原料价格等因素,都不是店长能决定的。“就好像派到沙漠开火锅店,一年只来三个驴友,还不吃火锅的,怎么赚钱?如果到王府井开店,肯定赚钱,这不是一个公平的比较。”

新加坡经验 启发海底捞企业管理

海底捞来到新加坡,相当有特色的服务和品牌特征,马上就引起了很多业者的关注。不过,张勇说,海底捞来新加坡开分店,不敢谈对本地餐饮业产生什么改变,而是来学习和取经的。

他说:“新加坡很多餐饮公司的管理都是优于我们。无论是管理或标准化的追求,都走在我们前面,很值得学习。”

他表示,新加坡的餐饮环境竞争激烈,非常残酷,顾客人数少,同行竞争多;在这样的环境下,很多品牌都做得很好,非常不容易。海底捞也是因为拥有较知名的品牌优势,才有人上门光顾,不然估计生意也会很黯淡。

张勇说:“新加坡的第三产业,也就是服务业已经非常发达,本身水平就很高。我们抱着学习的态度来,不是来改变什么,也没有这个力量。”

他说:“要真正改变,不是提供个眼镜布、擦个皮鞋就能够改变的,这些改变不了一个企业、一个组织的本质。”

张勇在新加坡开店的过程中,新加坡的经验被他有效地运用到企业管理方面。刚开店时,因为外劳政策本地员工与外籍员工配额的限制,导致聘请员工面临一些问题。但张勇却在应对的过程中,也把配额的概念运用在中国的分店管理上。他说,“以前也为分店评级,但是难以控制,什么叫A级、B级店?如何区分?现在我也限定比例和名额,比方说第一名到第三名就是A、第四到第六就是B,剩余的就是C,这样划分,大家就会积极地竞争和互相监督,进而提升水平。”

他也注意到在新加坡,大家都遵守交通规则,看到“Stop”的交通标志都会停下来,虽然驾驶人士须要停那么一下,但是整体交通更顺畅,让他提出了流程化操作的概念。

他表示,流程化有时候看似效率很低,但大家各司其职的时候,整个企业的效率会提高,这就是流程化操作的优势。

另一方面,新加坡的执法严格,而这也是张勇在企业管理中用到的原则。他表示,管理企业也是要有法制、流程的概念,以确保一个良好的想法和点子能够有效地执行和坚持,新加坡在这些方面非常值得学习。



(信息来源:新加坡《联合早报》   2013年3月4日   网址:

http://www.zaobao.com/xhd/pages1/xhd130304.shtml

上一篇 海底捞穗首店开业时间未定 菜品及服务将本土化

下一篇 四川“海底捞”状告芜湖“海底捞”

设计开发:雅酷互动